Seniorpolitikkers formaliseringsgrad
Seniorpolitikkers formaliseringsgrad,
kommunikationsform og fastholdelseseffekt
- Per H. Jensen & Peter Nielsen
- Indledning
For at være effektive skal seniorpolitikker, der sigter mod fastholdelse, afspejle arbejdspladsens behov og ønsker såvel som seniorernes ressourcer og dispositioner i forhold til fortsat ansættelse (Jørgensen, Larsen & Rosenstock, 2005; Andersen m.fl., 2021). I kapitel 5 så vi på den vifte af senioreller fastholdelsespolitikker, der anvendes på danske arbejdspladser, ligesom vi kortlagde, hvorvidt
arbejdsgiverne subjektivt opleve, at seniorpolitikker har en fastholdelseseffekt. I dette kapitel forfølges denne problemstilling, idet ambitionen er at analysere, om proaktive og fremadskuende (skrevne og uskrevne) seniorpolitikker og deres kommunikationsform har en reel fastholdelseseffekt, og under hvilke betingelser dette gør sig gældende. Denne problemstilling vil trinvist blive belyst gennem tre forskningsspørgsmål, som vil strukturere kapitlet.
(1) I første omgang er ærindet dels at analysere, om fastholdelseseffekten er betinget af, om arbejdspladsen har en seniorpolitik eller ikke, dels at analysere om fastholdelse er en effekt af seniorpolitikkernes formaliseringsgrad, dvs. om seniorpolitikken på en given arbejdsplads er formel (skreven) eller uformel (uskreven).15 Formaliseringsgraden kan være bestemt gennem kollektive overenskomster (se appendiks B1), lokale kollektive aftaler eller aftaler på den enkelte virksomhed, medens uformelle seniorpolitikker ofte hviler på kutyme eller normer, som følges over tid, men ikke er nedfældet på skrift. Tidligere studier har argumenteret for (se f.eks. Friis, Jensen & Wègens, 2008), at uformelle seniorpolitikker har en mindre fastholdelseseffekt end formelle seniorpolitikker, da uformelle seniorpolitikker opstår som et resultat af ad hoc-indfald, mens formelle seniorpolitikker er mere systematisk tilrettelagt. Vor viden om denne problemstilling er dog ganske rudimentær. Derfor vil første trin (afsnit 2) i dette kapitel være at besvare følgende forskningsspørgsmål: Er fastholdelseseffekten betinget af, om arbejdspladsen ’har’ en seniorpolitik, og om seniorpolitikken er formelt eller uformelt reguleret?
15 For en principiel diskussion af formel og uformel personalepleje, se f.eks. Nielsen (2008).
- Formelle og uformelle seniorpolitikker risikerer at forblive på papiret eller intentionsplanet, ’døde ord’, medmindre der etableres en kommunikation mellem ledelse og medarbejdere internt på arbejdspladsen med henblik på at aktivere de seniorpolitiske arrangementer, som arbejdspladsen råder over. Med andre ord kan fastholdelseseffekten være betinget af, om ledelsen eller HR-afdelingen gennem arbejdspladsens ledelsesog samarbejdsniveauer når frem til den enkelte medarbejder (Poulsen m.fl., 2006). Anderledes har f.eks. Walker & Taylor (1999) argumenteret for, at effekten af en seniorpolitik er bestemt af en god dialog mellem den operationelle leder og den enkelte ansatte. Denne dialog om fastholdelse kan være ønsket af ledelsen såvel som medarbejderen, dvs. dialogen kan være ledelseseller medarbejderdrevet. Ligeledes kan dialogen om fastholdelse både være uformelt og formelt organiseret (Knudsen, Busck & Lind, 2009). Dialogen er uformel, hvis samtalen om fremtidig fastholdelse ikke er institutionaliseret og heller ikke finder sted i organiserede fora, mens den er formel, hvis den f.eks. finder sted i forbindelse med en senior/MUS-samtale, idet det skal noteres, at senior/MUS-samtaler er obligatoriske i det offentlige, men ikke lovpligtige i det private. Derfor er vi i dette kapitel interesseret i at afdække, om dialogens form (formel versus uformel), og hvor intensivt der kommunikeres, har betydning for fastholdelsen. Især er vi interesseret i at blotlægge, om den uformelle kommunikationsform, som vi anser for at være den svageste og mest uforpligtigende form for kommunikation, har en fastholdelseseffekt. Forskelle i fastholdelseseffekten kan bero på, at hvor MUS-samtalen er en formel samtale, der involverer evaluering, planlægning og udvikling af medarbejderen og dennes arbejdsopgaver, hvilket ofte udmøntes som en skriftlig aftale (eller kontrakt), så tager den uformelle samtale form af uformelle møder, kantine-, korridorsnak mv., som ikke nødvendigvis følges op af handling. Derfor vil andet trin (afsnit 3) i dette kapitel være at besvare følgende forskningsspørgsmål: Er fastholdelseseffekten betinget af kommunikationsformen (formel versus uformel) mellem ledelse og medarbejdere?
- En tredje problemstilling, vi vil afsøge i dette kapitel, handler om, at vi vil finde ud af, på hvilke typer af arbejdspladser seniorpolitikker er formaliserede og Vi skelner mellem tre situationer: (a) Arbejdspladsen har en ikke-nedskreven seniorpolitik, (b) arbejdspladsen har en nedskreven seniorpolitik, og (c) arbejdspladsen har en seniorpolitik, som kommunikeres til medarbejderne. Hypotesen er, at disse udfaldsforskelle er betinget af arbejdspladsens strukturelle og ledelsesmæssige forhold (se denne bogs kapitel 1). Derfor vil tredje trin (afsnit 4) i dette kapitel være at besvare følgende forskningsspørgsmål: Er seniorpolitikkernes formaliseringsgrad, og om de kommunikeres til medarbejderne, betinget af arbejdspladsens strukturelle og ledelsesmæssige faktorer?
Når vi analyserer fastholdelseseffekten, så er vores antagelse, at effekten kan aflæses af, hvor stor en andel de +55-årige udgør af alle ansatte på den enkelte arbejdsplads. Ergo, vi antager, at koncentrationen af ældre på en given arbejdsplads er en funktion af seniorpolitikkernes formaliseringsgrad og kommunikationsform. I operationaliseringsøjemed har vi derfor taget udgangspunkt i andelen af +55-årige på samtlige arbejdssteder, og vi har fundet, at 20 % +55-årige af samtlige ansatte udgør den midterste værdi (medianen). Med dette som afsæt har vi opdelt arbejdsstederne i to grupper: En gruppe, hvor andelen af +55-årige udgør mere end 20 %, og en gruppe, hvor de +55-årige udgør mindre end 20
% af samtlige ansatte, og vi er som nævnt interesseret i at undersøge, hvorledes f.eks. strukturelle og ledelsesmæssige faktorer kan hænge sammen med, at der på nogle arbejdspladser er en høj andel af +55-årige.
Metodisk skal vi gøre opmærksom på, at vi ikke gennemfører en egentlig effektmåling, da effekt signalerer en kausalitet, som vi ikke kan udtale os om. Da analysen (som de øvrige analyser i dette kapitel) bygger på tværsnitsdata, er vi således klar over, at kausaliteten eller årsagsforklaringen kan gå begge veje. Dvs. seniorpolitikker kan have haft den effekt, at stadig flere seniorer er fastholdt på arbejdspladsen, men det kan lige så vel være, at seniorpolitikkerne er indført efter – og fordi – seniorerne på et tidspunkt har udgjort en stor andel af samtlige ansatte. Når vi således bruger begrebet ’effekt’, refererer det til sammenhænge og ikke kausalitet.
- Effekter af, om arbejdspladsen har en uskreven eller skreven seniorpolitik, og om den kommunikeres til medarbejderne.
Umiddelbart skulle man antage, at arbejdspladserne er interesserede i at fastholde seniorernes viden og kompetencer på arbejdspladsen ved hjælp af seniorpolitiske instrumenter. Imidlertid kan man ikke se bort fra, at der på arbejdspladser kan være en modvilje mod aldersorienterede politikker (jf. f.eks. Friis, Jensen & Wègens, 2008). Dels hos yngre medarbejdere, der måske finder det urimeligt, at seniorerne får positiv særbehandling (f.eks. nedsat tid med lønkompensation), dels hos seniorerne selv, der kan opleve, at de bliver gjort ’anderledes’ og stemples som nogen, der skal vises særlige hensyn. Som alternativ til aldersorienterede politikker er der plæderet for det såkaldte ’livsfaseperspektiv’ (se f.eks. Engelbrecht, 2002), som ultimativt handler om, at man livslangt (og ikke kun i seniorarbejdslivet) skal sikre, at der er en overensstemmelse mellem arbejdets krav og medarbejdernes ressourcer (Ilmarinen, 2005; Walker, 2005; Maltby, 2011).
42 % af danske arbejdspladser har en seniorpolitik, der kan være mere eller mindre formaliseret. Fordelen ved en formaliseret (nedskreven) seniorpolitik, der klart angiver seniorernes rettigheder og pligter (herunder præcist definerer, hvilke medarbejdergrupper der er omfattet af politikken), er, at seniorerne ved, hvad de kan forvente sig, og hvad de har krav på (Jørgensen, Larsen & Rosenstock, 2005). Imidlertid er en skreven seniorpolitik set ud fra lønmodtagerens synsvinkel ikke nødvendigvis en garanti for reel handling. Som hovedregel er det i sidste instans ledelsen, der afgør, om seniorpolitikker aktiveres. I projektet SeniorArbejdsLiv indgår f.eks. Aalborg Universitet som en ’best practice’-case (se Albertsen, Gensby & Pedersen, 2018), men på Aalborg Universitet er seniorpolitikkens aktivering ”afhængig af den konkrete situation og kontekst” (AAU, u.d.), dvs. ledelsens skøn. I en produktionsvirksomhed kan en sådan situationsbestemt aktivering være bestemt af konjunkturer og varierende efterspørgsel på arbejdspladsens produkter. På denne måde kan seniormedarbejderne udgøre en buffer i forhold til arbejdspladsens arbejdskraftbehov.
Om formelle seniorpolitikker aktiveres, kan imidlertid også relateres til problemstillinger, der populærvidenskabeligt er betegnet som ”forstoppelse i organisationen” (jf. Münster, 2020). Dette begreb refererer til, at initiativer løber ud i sandet, fordi organisationen allerede er fuldt booket med mange andre projekter og målsætninger. Derfor kan ’forstoppelse’ skabe apati over for forandringer, især hvis der i ledelsens ønske om nye initiativer – in casu seniorpolitikker – ikke er taget højde for, hvordan disse intentioner skal omsættes til praksis, og – ikke mindst – hvordan og hvor mange ressourcer der på arbejdspladsen skal allokeres til det seniorpolitiske område.
Omvendt kan fordelen ved en uskreven seniorpolitik være, at udfordringerne løses ad hoc og i overensstemmelse med den enkelte medarbejders behov (se f.eks. Luccat, 2005). Man er ikke bundet af bestemte nedskrevne seniorpolitiske instrumenter, og en uskreven seniorpolitik kan modvirke en overbureaukratisering af personalepolitikken på små (og delvist også mellemstore) arbejdspladser samt være en del af den fælles ’kultur’, som hersker på arbejdspladsen omkring seniorarbejdskraften. Kort sagt kan uskrevne og situationsafhængige seniorpolitikker alt andet lige være ganske effektive. Trods ovenstående forbehold er ambitionen at undersøge, om formalisering af seniorpolitikkerne betyder øget sandsynlighed for, at +55-årige udgør mere end 20 % af de ansatte på de undersøgte arbejdspladser.
96
Tabel 6.1: Gennemsnitlige marginale effekter fra binær logistisk regression, der estimerer sandsynligheden for, at +55-årige udgør >20 % på arbejdsstedet.
| Model 1 | Model 2 | Model 3 | Model 4 | |
| Arbejdspladsen har en seniorpolitik | 0.089*** | |||
| Arbejdspladsen har en ikke-ned skreven seniorpolitik | 0.084*** | |||
| Arbejdspladsen har en nedskreven seniorpolitik | 0.094*** | |||
| Arbejdspladsen har en seniorpolitik, som kommunikeres til medarbejderne | 0.097*** | |||
| N | 4271 | 2823 | 3495 | 3572 |
Note: * p<0.05, ** p<0.01, *** p<0.001. Referencekategori i alle modeller: Arbejdspladsen har ikke en seniorpolitik.
Tabel 6.1 viser resultaterne af fire forskellige ’situationer’ omkring arbejdspladsernes seniorpolitik, samt formaliseringen og kommunikationens sammenhæng med andelen af seniorer. De samme arbejdspladser kan optræde i flere af de fire modeller. F.eks. kan samme arbejdsplads både optræde i model 1 (har en seniorpolitik), model 2 (arbejdspladsen har en ikke-nedskreven seniorpolitik) og model 4 (seniorpolitik kommunikeres til medarbejderne). Mere præcist udtaler model 1 sig om en situation, hvor arbejdspladsen har en skreven eller uskreven seniorpolitik, og sandsynligheden for, at +55-årige udgør mere end 20 % af de ansatte på arbejdspladsen. I model 2 undersøges situationen, hvor arbejdspladsen har en ikke-nedskreven seniorpolitik, og sandsynligheden for, at +55-årige udgør mere end 20 % af de ansatte på arbejdspladsen. I model 3 undersøges situationen, hvor arbejdspladsen har en nedskreven seniorpolitik, og sandsynligheden for, at +55-årige udgør mere end 20 % af de ansatte på arbejdspladsen. Endelig undersøges i model 4 den situation, hvor arbejdspladsen har en seniorpolitik, som kommunikeres til medarbejderne, og sandsynligheden for, at de +55-årige udgør mere end 20 % af de ansatte på arbejdspladsen.
I tabel 6.1 er referencekategorien ’arbejdspladser, der ikke har en seniorpolitik’, og generelt er der en positiv sammenhæng mellem forekomsten af en seniorpolitik og sandsynligheden for, at +55-årige udgør mere end 20 % af medarbejderne på arbejdspladsen. Sammenlignet med referencekategorien er der i model 1 en 8,9 procentpoint højere sandsynlighed for, at de +55-årige udgør over 20 % af arbejdspladsens medarbejdere, hvis der på arbejdspladsen findes en skreven eller uskreven seniorpolitik. I model 2 er der en 8,4 procentpoint højere sandsynlighed for, at de +55-årige udgør over 20 % af de ansatte på arbejdspladsen, og i model 3 (seniorpolitikken er nedskreven) er den tilsvarende sandsynlighed på 9,4 procentpoint.
Som forventet er der tydelige indikationer på, at arbejdspladsernes fastholdelsesevne hænger sammen med, hvorvidt arbejdspladsen har en seniorpolitik, hvilket flugter med foreliggende studier (se f.eks. Casper & Harris, 2006; Crowne, Cochran & Carpenter, 2014; Borg & Andersen, 2017; Innocenti, Profili & Sammarra, 2013; Andersen m.fl., 2020; Albertsen m.fl., 2020B), der viser, at seniorpolitikker bidrager til at motivere seniorerne til at forlænge deres arbejdsliv. Nok så interessant er imidlertid, at der ikke er markante forskelle i fastholdelseseffekten i situationer, hvor seniorpolitikken på arbejdspladsen er uskreven (8,4 procentpoint) eller skreven (9,4 procentpoint). Denne lille forskel kan dels skyldes, at effekten af uskrevne seniorpolitikker er større end først antaget, og dels skyldes, at skrevne seniorpolitikker kan give anledning til ’forstoppelse’, jf.
den førnævnte forstoppelseshypotese, eller situationsbestemt anvendelse.
Endelig viser tabel 6.1, at det giver en effekt, hvis arbejdspladsen har en seniorpolitik (uformel eller formel), og at denne kommunikeres til medarbejderne. I situationer, hvor seniorpolitikker kommunikeres, ligger fastholdelseseffekten på 9,7 procentpoint, hvilket er den største sandsynlighed blandt de fire modeller og aktualiserer, at kommunikationsformer og ’kommunikationsintensitet’ sættes på dagsordenen. Derfor vil vi i det følgende nærmere kortlægge betydningen af kommunikationen mellem leder og medarbejder.
- Er fastholdelseseffekten betinget af kommunikationsformen (formel versus uformel) mellem ledelse og medarbejdere?
Vi har netop set, at kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere har betydning for fastholdelseseffekten. Dette er ikke overraskende, eftersom tidligere undersøgelser har vist, at selv på arbejdspladser, hvor der er et stærkt fokus på seniormedarbejderne, er der seniorer, der er usikre på indholdet og intentionerne med seniorpolitikken (Albertsen, Gensby & Pedersen, 2018). Det er derfor vigtigt at få klarlagt kommunikationsindsatsen, herunder dens intensitet, idet man må formode, at jo mere de seniorpolitiske virkemidler kommunikeres til arbejdspladsens seniorer, desto større er sandsynligheden for, at seniorpolitikkerne på en given arbejdsplads rutinemæssigt omsættes til praksis.
98
Tabel 6.2: Seniorpolitikkens formaliseringsgrad og kommunikationen til arbejdspladsens seniorer.
| Har arbejdspladsen en seniorpolitik? | Kommunikeres indholdet i seniorpolitikken til arbejdspladsens seniorer? | |||||
| Ja, i høj grad | Ja, i nogen grad | Ja, i mindre grad | Ja, sjældent | Slet ikke | I alt | |
| Seniorpolitikken ikke nedskrevet | 22 % | 17 % | 19 % | 35 % | 7 % | 100 % (n=1005) |
| Seniorpolitikken er formaliseret på skrift |
34 % |
10 % |
12 % |
42 % |
2 % |
100 % (n=1506) |
|
I alt |
29 % |
13 % |
15 % |
40 % |
4 % |
100 %
(n = 2224) |
Note: Chi2, p = 0,000.
Tabel 6.2 informerer om arbejdspladsernes kommunikationsindsats, og hvorledes den er afhængig af, om seniorpolitikken er ikke-nedskreven eller skreven, og det er ganske iøjnefaldende, at der er meget stor spredning i den måde, hvorpå man på danske arbejdspladser informerer om arbejdspladsens seniorpolitik. Det mest bemærkelsesværdige er, at man på 44 % af de arbejdspladser, hvor man har en formel eller uformel seniorpolitik, rapporterer, at seniorpolitikken kommunikeres ”sjældent” eller ”slet ikke”, og denne manglende kommunikation af seniorpolitikken kan bidrage til, at seniorpolitikken ikke omsættes til praksis som en del af arbejdspladsens personalepolitik.
Samtidig kan det noteres, jf. tabel 6.2, at der ikke er store forskelle i kommunikationsindsatsen mellem arbejdspladser, hvor seniorpolitikken er ikke-nedskreven eller skreven. På 39 % af de arbejdspladser, der har en ikke-nedskreven seniorpolitik, kommunikeres seniorpolitikken ”i høj grad” eller ”i nogen grad”, mens det tilsvarende tal på arbejdspladser, der har en nedskreven seniorpolitik, er 44 %. Formaliseringsgraden har med andre ord ikke stor betydning for, om seniorpolitikken også kommunikeres ud til medarbejderne.
Imidlertid kan kommunikationen på det operationelle niveau både tage form af uformelle og formelle drøftelser. Den uformelle kommunikation foregår gennem den daglige kontakt og dialog mellem lederen og seniormedarbejderen, mens den formelle drøftelse finder sted i forbindelse med en senior- eller MUS-samtale (Larsen, 2006). I det følgende er ambitionen at analysere, om den uformelle versus den formelle samtale giver medløb til forskelle i sandsynligheden for fastholdelse.
99
3.1 Den formelle kommunikation
Som en formel form for kommunikation har senior-/MUS-samtaler siden 1970’erne fundet stadig større udbredelse på offentlige og private arbejdspladser, ligesom principperne i MUS-samtalen i realiteten har bredt sig til mange afkroge af samfundet (Born & Jensen, 2010). Senior-/MUS-samtalen er dialogisk og fremtidsorienteret, og samtalen tager sædvanligvis afsæt i medarbejderens ønsker og behov, herunder medarbejderens stærke og svage sider. Hvis arbejdspladsen er interesseret i at fastholde medarbejderen, så kan samtalen handle om, hvordan arbejdsbetingelserne kan ændres, f.eks. hvordan tunge løft kan afhjælpes eller arbejdstiden nedsættes, eller hvordan medarbejderens ressourcer kan styrkes, f.eks. gennem efteruddannelse og lignende. Senior-/MUS-samtalen kan gennemføres rutinemæssigt med faste intervaller, hvilket sædvanligvis gør sig gældende på offentlige arbejdspladser, eller den kan komme i stand på ledelsens eller medarbejderens initiativ.
Tabel 6.3: Tilbydes +55-årige en seniorsamtale som del af arbejdspladsens seniorpolitik.
| Frekvens | Procent | |
| Ja, altid | 765 | 34 % |
| Ja, efter ønske fra medarbejder | 901 | 40 % |
| Ja, hvis ledelsen ønsker dette under særlige omstændigheder | 96 | 4 % |
| Nej | 358 | 16 % |
| Ved ikke | 103 | 4 % |
| Total | 2224 | 100 % |
Anm. Spørgsmålet er ikke stillet til arbejdspladser, hvor der ikke er +55-årige blandt de ansatte, eller hvor respondenten har svaret ”nej” eller ”ved ikke” til, om arbejdspladsen har en seniorpolitik.
Som det fremgår af tabel 6.3, er senior-/MUS-samtalen rutiniseret på 34 % af de arbejdspladser, hvor man har en seniorpolitik. På 20 % af arbejdspladserne svarer man ”nej” eller ”ved ikke” på spørgsmålet, om man har en seniorpolitik. Kun på 4 % af arbejdspladserne oplyses, at senior-/MUS-samtalen er ledelsesdrevet, mens 40 % af arbejdspladserne oplyser, at senior-/MUS-samtalen er medarbejderdrevet. Det er overraskende, at kun 4 % af senior-/MUS-samtalerne er ledelsesdrevet og 40 % medarbejderdrevet, netop fordi det er ledelsen, der disponerer over ledelsesretten og de ressourcer, som er forudsætninger for, at seniorpolitikker kan implementeres. Fordelingen mellem ledelsesdrevne og medarbejderdrevne senior-/MUS-samtaler indikerer også, at det langt hyppigst er medarbejderne, som tager initiativet, hvorimod ledelsessiden tilsyneladende ikke tager noget synderligt initiativ, medmindre samtalerne er rutiniseret. Denne skævhed i initiativet kan antages at have effekter på samtalernes effektivitet ved fastholdelse af seniorerne.
Tabel 6.4: Gennemsnitlige marginale effekter fra binær logistisk regression, der estimerer sandsynligheden for, at +55-årige udgør >20 % i virksomheden målt på, hvorvidt der foretages seniorsamtaler.
| Estimat | |
| Tilbydes +55-årige en seniorsamtale eller en MUS-samtale som en del af virksomhedens seniorpolitik?
Nej (reference) |
|
| Ja, efter medarbejderens ønske | -0,011 |
| Ja, altid | -0,036 |
| N | 2048 |
Note: * p<0.05, ** p<0.01, *** p<0.001.
I tabel 6.4 er referencekategorien, at arbejdspladsen ikke tilbyder en senior-/ MUS-samtale. Resultaterne i tabel 6.4 er ikke statistisk signifikante, hvilket er overraskende. Hvis man alligevel ser på tendensen i tabel 6.4, er det yderligere overraskende, at seniorsamtaler ikke har en fastholdelseseffekt. Tværtimod viser tabel 6.4, at sandsynligheden for, at +55-årige udgør mere end 20 % af medarbejderne på arbejdspladsen, falder med 1,1 procentpoint, hvis seniorsamtalen er medarbejderdrevet, og falder med 3,6 procentpoint, hvis seniorsamtalen er rutiniseret. Tendensen i tabel 6.4 godtgør således, at formelle seniorsamtaler spiller en meget lille rolle i bestræbelserne på at fastholde seniorerne på arbejdsmarkedet. Rent hypotetisk kan man antage, at resultatet skyldes, at ledelsen, jf. tabel 6.3, sjældent tager initiativ til at få gennemført senior/MUS-samtaler – udover de rutiniserede.
Dette rejser selvsagt spørgsmålet, om de indholdsmæssige aspekter i senior-/ MUS-samtalerne, dvs. handler senior-/MUS-samtalen om at tilpasse arbejdsstedernes krav og udvikle medarbejdernes ressourcer og motivation, eller sigter senior-/MUS-samtalerne mod afvikling, hvilket er belyst i tabel 6.5.
Tabel 6.5: Hvad er det typiske indhold i senior-/MUS-samtalerne for +55-årige medarbejdere?
| Frekvens Procent | ||
| 1. Hvordan indholdet i arbejdet kan gøres mere spændende og udfordrende | 679 | 38 % |
| 2. Tilbud om nye eller færre arbejdsopgaver | 952 | 53 % |
| 3. Hvordan der kan ske en omskoling eller opkvalificering | 262 | 15 % |
| 4. Hvordan arbejdstiden kan gøres mere fleksibel, så den ældre bliver på arbejdspladsen | 1330 | 74 % |
| 5. Hvordan ansættelsesforholdet kan afvikles | 286 | 16 % |
| 6. Andet | 268 | 15 % |
N=1799
Anm. Spørgsmålet er ikke stillet til arbejdspladser, der ikke har +55-årige blandt de ansatte, eller hvor respondenten har svaret ’nej’ til, om arbejdspladsen har en seniorpolitik, eller hvis respondenten har svaret ’nej’ eller ’ved ikke’ til, at seniorer tilbydes en seniorsamtale.
I forhold til tabel 6.5 har respondenterne haft mulighed for at afsætte flere krydser, dvs. man har f.eks. både kunnet svar ’ja’ til, at dialoger handler om, hvordan arbejdstiden kan fleksibiliseres, og hvordan arbejdet kan gøres mere spændende. Som det fremgår af tabel 6.5, handler senior-/MUS-samtaler imidlertid altovervejende om fastholdelse. Kun 16 % af respondenterne oplyser, at senior-/ MUS-samtalerne handler om, ”hvordan ansættelsesforholdet kan afvikles”. Det er derfor lidt af et mysterium, hvorfor senior-/MUS-samtaler, som ovenfor vist (se tabel 6.4), har en negativ fastholdelseseffekt.
3.2 Den uformelle kommunikation
I indledningen til dette kapitel argumenterede vi for, at den uformelle kommunikation om fastholdelse i princippet er en uforpligtigende form for kommunikation, og at fastholdelseseffekten af den uformelle kommunikation derfor kan være negligerbar, samt at risikoen er, at den uformelle samtale aldrig kommer i stand. Omvendt er fordelen ved den uformelle kommunikation, at dialogen tager afsæt i den daglige kontakt omkring en given praksis i en bestemt arbejdssituation. Tabel 6.6 viser fastholdelseseffekten af den uformelle samtale og samtalens hyppighed.
Tabel 6.6: Gennemsnitlige marginale effekter fra binær logistisk regression, der estimerer sandsynligheden for, at +55-årige udgør >20 % i virksomheden.
| Estimat | |
| Hvor ofte sker det, at ledelsen mere uformelt drøfter fremtidig fastholdelse med den enkelte seniormedarbejder?
Aldrig (reference) |
|
| Meget sjældent | 0.026* |
| Sjældent | 0.052* |
| Mindre ofte | 0.078* |
| Meget ofte | 0.104* |
| N | 2224 |
Note: * p<0.05, ** p<0.01, *** p<0.001.
Som det fremgår af tabel 6.6, stiger fastholdelseseffekten, desto hyppigere ledelsen uformelt drøfter fremtidig fastholdelse med den enkelte seniormedarbejder. Helt konkret kan det ses, at en arbejdsplads, hvor ledelsen ”meget ofte” diskuterer fastholdelse med seniorerne, har en 10,4 procentpoint højere sandsynlighed for, at de +55-årige udgør over 20 % af samtlige ansatte sammenlignet med de arbejdspladser, hvor ledelsen aldrig foretager disse drøftelser. Dette peger entydigt i retning af, at uformelle dialoger mellem ledelse og medarbejdere i betydelig grad har betydning for arbejdspladsens generelle evne til at fastholde en stor andel af seniorer. Resultatet sætter også de manglende effekter af den formelle kommunikation i perspektiv. Det er tydeligt, at hvis ledelsen viser individuel interesse for fastholdelse af seniorerne, resulterer dette også i en stor andel af fastholdte seniorer.
- Er seniorpolitikkernes formaliseringsgrad, og om de kommunikeres til medarbejderne, betinget af arbejdspladsens strukturelle og ledelsesmæssige faktorer?
Hidtil har vi i dette kapitel været optaget af at analysere seniorpolitikkernes fastholdelseseffekter, givet ved seniorpolitikkernes formaliseringsgrad og kommunikationsform. Imidlertid peger mange fund i denne bog på, at arbejdspladsernes seniorpraksis er meget forskellig på forskellige dele af arbejdsmarkedet. Derfor forventer vi også, at der på det danske arbejdsmarked er store variationer i seniorpolitikkernes formaliseringsgrad og kommunikationsform, hvilket skal undersøges nærmere i dette afsnit.
I udgangspunktet skelner vi (jf. tabel 6.1) mellem tre situationer: (1) Arbejdspladsen har en ikke-nedskreven seniorpolitik, (2) arbejdspladsen har en nedskreven seniorpolitik, og (3) arbejdspladsen har en (skreven eller ikke-nedskreven) seniorpolitik, som kommunikeres til medarbejderne, og vi er interesserede i at kortlægge de strukturelle og ledelsesmæssige faktorer, der betinger seniorpolitikkernes formaliseringsgrad og kommunikationsform. For at undersøge dette gør vi brug af binære logistiske regressionsanalyser, hvor formaliseringsgrad og kommunikationsform er de afhængige variable, mens strukturelle og ledelsesmæssige faktorer udgør de uafhængige variable.
Som nævnt opererer vi med tre forskellige situationer og dermed tre forskellige afhængige variable, der analyseres hver for sig. De tre situationer har således delvist overlappende populationer, hvorfor resultaterne i de tre forskellige analyser ikke kan sammenlignes. Med andre ord: De tre situationer analyseres ’hver for sig’.
I de tre analyser gør vi brug af enslydende uafhængige variable, idet vor grundhypotese er, at strukturelle og ledelsesmæssige faktorer betinger seniorpolitikkernes formaliseringsgrad og kommunikationsform. Mere specifikt er de uafhængige variable udvalgt med afsæt i de teoretiske overvejelser, som blev gjort gældende i denne bogs kapitel 1, og som tidligere studier har vist, er af betydning for arbejdspladsernes seniorpraksis. Valg af uafhængige variable er udredt i tabel 6.7.
Tabel 6.7: Uafhængige variable.
| Strukturelle faktorer | Ledelsesmæssige faktorer |
| 1. branche
2. antal ansatte 3. arbejdspladsens alder (yngre end fem år) 4. medarbejdernes kvalifikationer 5. arbejdspladsens økonomiske situation 6. andel af seniorer på arbejdspladsen 7. andel af seniorer, som arbejder mindre end fuld tid 8. arbejdspladsen har haft rekrutteringsproblemer de sidste to år 9. lave lønudgifter er et væsentligt parameter for, at arbejdspladsen klarer sig godt 10. veluddannet arbejdskraft er et væsentligt parameter for, at arbejdspladsen klarer sig godt |
1. arbejdspladsen har indført nye teknologier
2. arbejdspladsen har gennemført væsentlige organisatoriske forandringer 3. det er vanskeligt at fastholde ældre medarbejdere 4. arbejdspladsen gør brug af pensionerede medarbejdere 5. det er svært at erstatte ældre medarbejdere, når de går på pension 6. +60-årige er mindre kreative 7. +60-årige er mindre villige til at lære nyt 8. arbejdspladsen kræver regelmæssig efteruddannelse 9. arbejdspladsen prioriterer forebyggelse af belastende psykisk arbejdsmiljø 10. arbejdspladsen prioriterer forebyggelse af fysisk belastende arbejdsmiljø 11. alder på ledelseslaget |
En stærkt reduceret og forsimplet udgave af de binære logistiske regressionsanalyser findes i tabel 6.8. For at gøre data overskuelige har vi således i tabel 6.8 kun medtaget de variable, som giver statistisk signifikante resultater. Dette er selvsagt problematisk, da de ikke-signifikante resultater påvirker sandsynlighederne i de signifikante resultater, hvorfor de komplette modeller er gjort tilgængelige i appendiks A (som tabel A1, tabel A2 og tabel A3). I tabel 6.8 viser model 1 i de tre situationer resultaterne af arbejdspladsernes strukturelle faktorer, hvorimod model 2 i de tre situationer viser resultaterne af de ledelsesmæssige faktorer, kontrolleret for de strukturelle faktorer.
Tabel 6.8: Strukturelle og ledelsesmæssige faktorer, der betinger sandsynligheden for, at arbejdspladsen har en skreven eller uskreven seniorpolitik, der kommunikeres til medarbejderne.
| Situation 1:
Har en ikkenedskreven seniorpolitik |
Situation 2:
Har en nedskreven seniorpolitik |
Situation 3: Har en seniorpolitik, som
kommunikeres til medarbejderne |
||||
| Model 1 | Model 2 | Model 1 | Model 2 | Model 1 | Model 2 | |
| Branche | ||||||
| Offentlig administration, undervisning og sundhed (reference) | ||||||
| Landbrug, skovbrug og fiskeri | -34,9*** | -28,7*** | -19,5*** | -14,2** | ||
| Industri, råstofudvikling og forsyningsvirksomhed | -23,6*** | -17,4*** | -18,7*** | -12,8*** | ||
| Bygge og anlæg | -33,3*** | -26,5*** | -19,4*** | -12,0** | ||
| Handel og transport mv. | -23,9*** | -17,7*** | -20,3*** | -14,2*** | ||
| Information og kommunikation | -10,4* | -25,8*** | -18,9*** | -25,8*** | -19,2*** | |
| Finansiering og forsikring | 13,9** | 15,4** | 14,5** | 17,3** | ||
| Ejendomshandel og udlejning | ||||||
| Erhvervsservice | -20,4*** | -14,0*** | -16,6*** | -11,2*** | ||
| Kultur, fritid og anden service | – | |||||
| Hvor mange ansatte er der på arbejdspladsen for tiden? | ||||||
| 5-9 ansatte (reference) | ||||||
| 10-49 ansatte | 7,7*** | 5,2** | 13,3*** | 9,8*** | 11,9*** | 8,5*** |
| 50-199 ansatte | 17,9*** | 11,4*** | 39,7*** | 28,0*** | 33,0*** | 22,4*** |
| 200+ ansatte | 24,2*** | 15,7** | 56,1*** | 41,6*** | 48,6*** | 35,9*** |
| Arbejdspladsen er yngre end 5 år |
-11,6** |
-11,4** |
||||
| Arbejdspladsens økonomiske situation | ||||||
| God (reference) | ||||||
| Nogenlunde | ||||||
| Mindre god | -6,6* | -7,1** | ||||
| Ønsker ikke at svare/ved ikke | -11,4* | |||||
| Andel af seniorer på arbejdspladsen | 0,1* | 0,1** | 0,1* | 0,1** | 0.1*** | 0,2*** |
| Andel af seniorer, som arbejder mindre end fuldtid | ||||||
| Ingen (reference) | ||||||
| 1-25 % | 13,2*** | 11,7*** | 8,4*** | 5,5** | 12,5*** | 10,1*** |
| 26-50 % | 9,5** | 9,7** | 6,0* | 6,9* | 9,8** | 10,3** |
| 51-75 % | 11,4** | 9,6* | 11,3** | 8,3* | ||
| 76-100 % | 13,2*** | 11,2*** | 9,8*** | 7,6** | ||
| Ved ikke | ||||||
| Veluddannet arbejdskraft er et væsentligt parameter for, at arbejdspladsen klarer sig godt | 4,8*** | 2,9* | 3,7** | |||
| Arbejdspladsen har indført nye teknologier | 7,0*** | 12,9*** | 12,4*** | |||
| Arbejdspladsen har gennemført væsentlige organisatoriske forandringer | 4,5** | |||||
| Det er vanskeligt at fastholde ældre medarbejdere | 3,3* | |||||
| Arbejdspladsens brug af pensionerede medarbejdere | ||||||
| Nej, det har ikke været muligt (reference) | ||||||
| Ja, arbejdspladsen bruger pensionerede medarbejdere | ||||||
| Nej, ikke relevant for virksomheden | -5,9** | -6,3** | ||||
| Ved ikke | ||||||
| Svært at erstatte ældre medarbejdere | ||||||
| Svært (reference) | ||||||
| Hverken-eller | 4,1* | |||||
| Let eller meget let | 6,8** | 5,6* | ||||
| Ved ikke | -12,5*** | -8,5*** | -13,4*** | |||
| Arbejdspladsen kræver regelmæssig efteruddannelse | 2,3** | 2,4** | ||||
| Prioriterer arbejdspladsen forebyggelse af belastende psykisk arbejdsmiljø? |
| I høj eller nogen grad (reference) | ||||||
| I mindre grad, slet ikke eller ved ikke | -6,0** | -11,1*** | -12,5*** | |||
| Ikke relevant for arbejdspladsen | -8,2* | |||||
| Prioriterer arbejdspladsen forebyggelse af belastende fysisk arbejdsmiljø? | ||||||
| I høj eller nogen grad (reference) | ||||||
| I mindre grad, slet ikke eller ved ikke | -5,4* | |||||
| Ikke relevant for arbejdspladsen | -5,0* | -4,7* | -5,1* |
4.1 Situation 1: Arbejdspladsen har en ikke-nedskreven seniorpolitik
Situation 1, model 1, i tabel 6.8 angiver, at arbejdspladsens størrelse har betydning for, om man på arbejdspladsen har en ikke-nedskreven seniorpolitik. Sandsynligheden for, at man har en ikke-nedskreven seniorpolitik, stiger med antal ansatte. Arbejdspladser med mere end 200 ansatte har en 24,2 procentpoint højere sandsynlighed for at have en ikke-nedskreven seniorpolitik sammenlignet med arbejdspladser med kun 5-9 ansatte. Til gengæld synes arbejdspladsens branchetilknytning at have mindre betydning, dog med en enkelt undtagelse. Arbejdspladser inden for ”information og kommunikation” har 10,4 procentpoint lavere sandsynlighed for at have en ikke-nedskreven seniorpolitik sammenlignet med ”offentlig administration, undervisning og sundhed”.
Hvad angår arbejdspladsens økonomiske situation, viser modellen, at sandsynligheden for, at arbejdspladsen har en ikke-nedskreven politik, falder med 6,6 procentpoint, hvis arbejdspladsens økonomiske situation er mindre god. Derimod stiger sandsynligheden for, at man har en ikke-nedskreven seniorpolitik, hvis der på arbejdspladsen er seniorer, der ikke arbejder fuld tid. Sidstnævnte er næppe overraskende, eftersom nedsat arbejdstid kan udgøre et af flere seniorpolitiske instrumenter (se denne bogs kapitel 5).
I tabel 6.8, situation 1, model 2, er fokus på arbejdspladsens ledelsesbestemte faktorer, idet vi undersøger effekterne af de ledelsesbestemte faktorer, kontrolleret for de strukturelle faktorer. Her er det værd at notere sig, at model 2 ikke markant ændrer koefficienterne i model 1. Dog med den undtagelse, at effekten af arbejdspladsens branchetilknytning helt forsvinder i model 2.
Med hensyn til de ledelsesbestemte faktorer stiger sandsynligheden for, at arbejdspladsen har en ikke-nedskreven seniorpolitik med 7 procentpoint, hvis arbejdspladsen har indført ny teknologi. Med andre ord er en ikke-nedskreven seniorpolitik positivt forbundet med, at der indføres ny teknologi, som alt andet lige kunne udfordre seniormedarbejdernes evne og vilje til at tilpasse sig omstillingsprocesserne, hvilket korresponderer med, at sandsynligheden stiger med 3,3 procentpoint, hvis man på arbejdspladsen oplever, at det er svært at fastholde ældre medarbejdere.
Til gengæld falder sandsynligheden for, at arbejdspladsen har en ikke-nedskreven politik, hvis der på arbejdspladsen ikke drages omsorg for medarbejdernes fysiske og psykiske helbredstilstand, dvs. hvor de personalepolitiske ambitioner er relativt tilbagestående. Sandsynligheden for, at arbejdspladsen har en ikke-nedskreven seniorpolitik, falder således med 6 procentpoint, hvis arbejdspladsen ikke prioriterer forebyggelse af et belastende psykisk arbejdsmiljø, og med 5,4 procentpoint, hvis arbejdspladsen ikke prioriterer forebyggelse af et belastende fysisk arbejdsmiljø.
Boks 1: Faktorer, der betinger, om arbejdspladsen har en ikke-nedskreven seniorpolitik.
Sandsynligheden er positiv:
Jo større arbejdsplads
Jo større andel af seniorer Når seniorer er på deltid
Når der er indført ny teknologi
Sandsynligheden er negativ:
Når økonomien er mindre god
Når det psykiske arbejdsmiljø ikke prioriteres Når det fysiske arbejdsmiljø ikke prioriteres
4.2 Situation 2: Arbejdspladsen har en nedskreven seniorpolitik
Situation 2, Model 1, i Tabel 6.8 viser entydigt, at arbejdspladsens branchetilknytning har stor betydning for, om arbejdspladsen har en nedskreven seniorpolitik. Med ”offentlig administration, undervisning og sundhed” som reference falder sandsynligheden for, at man har en nedskreven seniorpolitik med mellem 20,4 og 34,9 procentpoint inden for brancher såsom ”landbrug, skovbrug og fiskeri”, ”industri, råstofudvikling og forsyningsvirksomhed”, ”bygge og anlæg”, ”handel og transport mv.”, ”information og kommunikation” og ”erhvervsservice”. På den anden side stiger sandsynligheden med 13,9 procentpoint inden for ”finansiering og forsikring”. ”Finansiering og forsikring” er med andre ord den branche, hvor en nedskreven seniorpolitik er hyppigst forekommende.
Også arbejdspladsens størrelse har betydning, idet større arbejdspladser har en markant øget sandsynlighed for, at der på arbejdspladsen findes en nedskreven seniorpolitik. Hvis respondenterne yderligere rapporterer, at en veluddannet arbejdskraft er et væsentligt parameter for, at arbejdspladsen klarer sig godt, så stiger sandsynligheden for, at arbejdspladsen har en nedskreven seniorpolitik med 4,8 procentpoint.
Hvis arbejdspladsen har eksisteret i mindre end fem år, falder sandsynligheden for, at arbejdspladsen har en nedskreven seniorpolitik, med 11,6 procentpoint. Dette synes logisk, da det kan tage nogle år for en nyetableret virksomhed at få helt styr på personalepolitikken.
Det er tilsvarende forventeligt, at der på en arbejdsplads er mange deltidsansatte seniorer, hvis arbejdspladsen har en seniorpolitik; alene af den grund, at mange seniorpolitikker handler om nedsat tid/fleksible arbejdstider mv. Imidlertid viser situation 2, model 1, i tabel 6.8, at sandsynligheden for, at arbejdspladsen har en nedskreven seniorpolitik, stiger, hvis der er relativt få seniorer, dvs. mindre end 50 %, der arbejder deltid. Sandsynligheden ligger på 8,4 procentpoint, hvis mindre end 25 % af seniorerne arbejder deltid, og på 6 procentpoint, hvis 26-50 % af seniorerne arbejder deltid. Ergo, jo færre seniorer, der arbejder deltid, desto større sandsynlighed for, at arbejdspladsen har en nedskreven seniorpolitik.
I situation 2, model 2, i tabel 6.8 analyseres effekterne af de ledelsesbestemte faktorer, kontrolleret for de strukturelle faktorer. Mere specifikt i forhold til de ledelsesmæssige faktorer er det især værd at bemærke, at forandringer på arbejdspladsen øger sandsynligheden for, at man har en nedskreven seniorpolitik. Sandsynligheden for, at arbejdspladsen har en seniorpolitik, stiger med 12,9 procentpoint, hvis der er indført teknologiske forandringer, og med 4,5 procentpoint, hvis der er gennemført væsentlige organisatoriske forandringer.
Hvis man på arbejdspladsen kræver, at medarbejderne regelmæssigt lader sig efteruddanne, stiger sandsynligheden for, at man har en skreven seniorpolitik, med 2,3 procentpoint. Alt andet lige peger dette i retning af, at sandsynligheden for, at man har en skreven seniorpolitik, er afhængig af arbejdspladsens vidensintensitet. Desto mere vidensintensiv, desto større sandsynlighed for, at man har en skreven seniorpolitik.
Yderligere kunne man formode, at en skreven seniorpolitik især aktualiseres, hvis man på arbejdspladsen oplever, at det er svært at erstatte ældre medarbejdere, når de går på pension. Det er derfor overraskende, at sandsynligheden for, at man har en skreven seniorpolitik, ’kun’ stiger med 4,1 procentpoint, hvis man hverken finder det let eller svært at erstatte ældre medarbejdere, medens procentpointene stiger til 6,8, hvis man på arbejdspladsen rapporterer, at det er let eller ’meget let’ at erstatte ældre medarbejdere. Derimod er det knap så bemærkelsesværdigt, at sandsynligheden for, at man har en nedskreven seniorpolitik, falder med 11,1 procentpoint, hvis man ’i mindre grad’ eller ’slet ikke’ prioriterer forebyggelse af et belastende psykisk arbejdsmiljø. Også hvis respondenterne rapporterer, at et belastende fysisk eller psykisk arbejdsmiljø ikke er relevant for arbejdspladsen, falder sandsynligheden for, at arbejdspladsen har en nedskreven seniorpolitik.
Boks 2: Faktorer, der betinger, om arbejdspladsen har en nedskreven seniorpolitik.
Sandsynligheden er positiv:
På offentlige arbejdspladser
I finansierings- og forsikringsbranchen Jo større arbejdsplads
Jo større andel af seniorer
Når der er op til 50 % seniorer på deltid
Når der er behov for veluddannet arbejdskraft Når der er krav til løbende efteruddannelse Når der er indført ny teknologi
Når der er gennemført organisatoriske ændringer Når det ikke er svært at erstatte ældre medarbejdere Sandsynligheden er negativ:
Hvis arbejdspladsen er nyetableret
Når det ikke er relevant at bruge pensionerede medarbejdere Når det psykiske arbejdsmiljø ikke prioriteres
Når det fysiske arbejdsmiljø ikke prioriteres
4.3 Situation 3: Arbejdspladsen har en seniorpolitik, som kommunikeres til medarbejderne
Situation 3, Model 1, i Tabel 6.8 afspejler i nogen grad situation 2, model 1. Med ”offentlig administration” som reference falder sandsynligheden for, at seniorpolitikkerne kommunikeres inden for alle andre brancher, dog især inden for ”information og kommunikation”. Eneste undtagelse er branchen ”finansiering og forsikring”. Stadig med ”offentlig administration” som reference stiger sandsynligheden for, at seniorpolitikker kommunikeres med 14,5 procentpoint. ”Finansiering og forsikring” er med andre ord den branche, hvor seniorpolitikker mest intensivt kommunikeres.
Igen viser det sig, at såvel arbejdspladsens størrelse som behovet for veluddannet arbejdskraft har betydning for, om der forekommer seniorpolitikker, og om de kommunikeres. Ligeledes har andelen af seniorer, som arbejder mindre end fuldtid, betydning for, om seniorpolitikker kommunikeres. Tilsvarende viser situation 3, model 1, at det er af betydning, hvor stor en andel af seniorerne der arbejder deltid.
I situation 3, model 2, i tabel 6.8 undersøges effekterne af de ledelsesbestemte faktorer, kontrolleret for de strukturelle faktorer. Igen har denne kontrol ingen markante effekter på koefficienterne for de strukturelle sandsynligheder, dog med en undtagelse. I model 2 ophører variablen, ”en veluddannet arbejdskraft er et væsentligt parameter for, at arbejdspladsen klarer sig godt”, med at have en signifikant betydning.
Hvad angår de ledelsesmæssige forhold, øges sandsynligheden for, at seniorpolitikker kommunikeres, med 12,9 procentpoint, hvis arbejdspladsen har indført ny teknologi, og med 2,4 procentpoint, hvis det på arbejdspladsen kræves, at medarbejderne regelmæssigt deltager i efteruddannelse. Ligeledes stiger sandsynligheden noget overraskende med 5,6 procentpoint, hvis respondenten rapporterer, at det er let eller ’meget let’ at erstatte ældre medarbejdere, når de går på pension.
Til gengæld falder sandsynligheden for, at seniorpolitikker kommunikeres, med 6,3 procentpoint, hvis det for arbejdspladsen ikke er relevant at gøre brug af pensionerede medarbejdere. Endvidere falder sandsynligheden med 12,5 procentpoint, hvis et belastende psykisk arbejdsmiljø ikke forebygges, og med 5,1 procentpoint, hvis et fysisk arbejdsmiljø ikke forebygges.
Boks 3: Faktorer, der betinger, om arbejdspladsen har en seniorpolitik, som kommunikeres til medarbejderne.
Sandsynligheden er positiv:
På offentlige arbejdspladser
I finansieringsog forsikringsbranchen Jo større arbejdsplads
Jo større andel af seniorer
Når der er op til 50 % seniorer på deltid Når der er krav til løbende efteruddannelse Når der er indført ny teknologi
Når det ikke er svært at erstatte ældre medarbejdere
Sandsynligheden er negativ:
Når det ikke er relevant at bruge pensionerede medarbejdere Når det psykiske arbejdsmiljø ikke prioriteres
Når det fysiske arbejdsmiljø ikke prioriteres
- Konklusion
Ambitionen i dette kapitel har været at analysere, om seniorpolitikkernes formaliseringsgrad, dvs. om de er skrevne eller ikke-skrevne, og om de kommunikeres til medarbejderne, influerer på arbejdspladsernes evne og vilje til at fastholde seniormedarbejdere. Vi har gennemgående brugt termen ’fastholdelseseffekt’, hvilket dog er lidt misvisende, idet vores data ikke tillader, at vi udtaler os om kausalitet. Ret beset har vi fundet nogle statistiske sammenhænge og ikke et årsag-virkningsforhold.
Indledningsvis fandt vi imidlertid, at fastholdelseseffekten stiger, hvis der på arbejdspladsen findes en seniorpolitik. På arbejdspladser, hvor man har en seniorpolitik, er der en signifikant højere sandsynlighed for, at de +55-årige udgør over 20 % af de ansatte på arbejdspladsen. Endvidere er fastholdelseseffekten større, hvis seniorpolitikken er formel (skreven) snarere end uformel (uskreven). Denne fastholdelseseffekt vokser yderligere, hvis seniorpolitikken kommunikeres til medarbejderne. I denne optik er det bemærkelsesværdigt, at 44
% af de arbejdspladser, der rapporterer, at de har en seniorpolitik, sjældent eller aldrig kommunikerer denne til deres medarbejdere.
Vi har endvidere skelnet mellem, om seniorpolitiske instrumenter formelt (senior-/MUS-samtale) eller uformelt drøftes med medarbejderne. Her er et påfaldende fund, at formelle drøftelser sjældent er ledelsesdrevne (de er rutine- eller medarbejderdrevne), og at fastholdelseseffekten af formelle samtaler er statistisk tilfældig med en negativ tendens. Man kunne forestille sig, at den manglende fastholdelseseffekt skyldes, at senior-/MUS-samtaler primært omhandler afvikling af ansættelsesforholdet. Dette er dog ikke tilfældet. Afvikling drøftes kun i 16 % af senior-/MUS-samtalerne. Modsat synes den uformelle samtale at have en fastholdelseseffekt. Hvis ledelsen ’meget ofte’ uformelt diskuterer fastholdelse med seniorerne, så er der en 10,4 procentpoint højere sandsynlighed for, at de +55-årige udgør over 20 % af samtlige ansatte sammenlignet med de arbejdspladser, hvor ledelsen aldrig foretager disse drøftelser. Under alle omstændigheder kan det konstateres, at senior-/MUS-samtaler langtfra er effektive fastholdelsesinstrumenter, og at dette skyldes ledelsens manglende motivation i forhold til at tage initiativ til disse og anvende dem aktivt forpligtende, hvorimod medarbejderne er langt mere tilbøjelige til at ønske dem anvendt.
Dog viser det sig, at arbejdspladser, som har en seniorpolitik, hvad enten den er formel og nedskrevet eller uformel og kutyme-baseret, faktisk formår at fastholde en højere andel af seniorer sammenholdt med arbejdspladser, som ikke har en seniorpolitik. Derfor er det nok så interessant at få kortlagt, hvor på arbejdsmarkedet man (a) har en ikke-nedskreven seniorpolitik, (b) en nedskreven seniorpolitik, og (c) hvor på arbejdsmarkedet seniorpolitikken kommunikeres til medarbejderne, og i dette kapitel har vi gjort følgende fund:
Sandsynligheden for, at arbejdspladsen har en ikke-nedskreven seniorpolitik, stiger, desto større arbejdspladsen er, hvis arbejdspladsen tilhører branchen ”information og kommunikation”, hvis der er indført ny teknologi, hvis man oplever det som svært at fastholde ældre medarbejdere, og hvis der på arbejdspladsen er seniorer, der ikke arbejder fuldtid. Omvendt falder sandsynligheden for, at man har en ikke-nedskreven seniorpolitik, hvis arbejdspladsens økonomiske situation er mindre god, og hvis der ikke gøres en indsats mod et belastende psykisk og/eller fysisk arbejdsmiljø.
Sandsynligheden for, at man på arbejdspladsen har en nedskreven seniorpolitik, vokser med arbejdspladsens størrelse, hvis arbejdspladsen tilhører brancherne ”offentlig administration, undervisning og sundhed” eller ”finansiering og forsikring”, hvis arbejdspladsen har et behov for en veluddannet arbejdskraft, at man har indført teknologiske eller organisatoriske forandringer, at der er krav om, at medarbejderne løbende efteruddannes, at det hverken er let eller svært at erstatte ældre medarbejdere, og at der er få seniorer, der arbejder deltid. Modsat falder sandsynligheden for, at der på arbejdspladsen findes en nedskreven seniorpolitik i hovedparten af brancherne, hvis arbejdspladsen er nyetableret, og hvis der ikke gøres en indsats mod et belastende psykisk og/eller fysisk arbejdsmiljø.
Arbejdspladsens seniorpolitik kommunikeres til medarbejderne inden for
brancherne ”offentlig administration, undervisning og sundhed” og ”finansiering og forsikring”, desto større arbejdspladsen er, hvis arbejdspladsen har behov for veluddannet arbejdskraft, hvis medarbejderne regelmæssigt deltager i efteruddannelse, at der er indført ny teknologi, at det er let eller ’meget let’ at erstatte ældre medarbejdere, og hvis en stor andel af seniorerne arbejder mindre end fuldtid. Til gengæld falder sandsynligheden for, at seniorpolitikken kommunikeres, hvis ledelsen ikke finder det relevant at gøre brug af pensionerede medarbejdere, eller hvis der ikke gøres en indsats mod et belastende psykisk og/ eller fysisk arbejdsmiljø.
- Perspektivering
Seniorarbejdskraften er en oplagt ressource, som kan sikre, at arbejdspladserne løbende får deres behov for kvalificerede medarbejdere dækket ind, og det har vist sig, at seniorpolitikker evner at fastholde en højere andel af seniorer. En helt nødvendig forudsætning for, at seniorpolitikker er virksomme, er imidlertid, at arbejdspladsen personalepolitisk er bevidst om betydningen af de seniorpolitiske virkemidler, og at seniorpolitikken kommunikativt når målgruppen, så denne ikke er i tvivl om de seniorpolitiske intentioner.
At seniorpolitikker virker, bør være et wakeupcall for de cirka 60 % af danske arbejdspladser, der ikke har en seniorpolitik. Disse arbejdspladser står med en udfordring, som handler om at etablere den personalemæssige ressourcebevidsthed og fleksibilitet i form af ’skræddersyede’ seniorpolitikker, der kan modvirke negative økonomiske konsekvenser som følge af flaskehalse og udsving i personalebehovet.
Vi ved, hvor på arbejdsmarkedet man med størst sandsynlighed kan finde fremsynede arbejdspladser med en veletableret seniorpolitik. Det drejer sig om større arbejdspladser, der har indført ny teknologi, og som er placeret inden for brancherne ”information og kommunikation”, ”offentlig administration, undervisning og sundhed” og ”finansiering og forsikring”. Yderligere nedfældes seniorpolitikkerne på skrift og kommunikeres til medarbejderne, hvis der på arbejdspladsen er behov for en veluddannet arbejdskraft, og medarbejderne løbende efteruddannes. På resten af arbejdsmarkedet er situationen bekymrende, hvilket især gælder de dele af arbejdsmarkedet, hvor man ikke gør en indsats mod et belastende psykisk og fysisk arbejdsmiljø. Det synes, som om en dårlig personalepolitik går hånd i hånd med fraværet af en seniorpolitik.
Det synes dog også, som om hyppige uformelle drøftelser er bedre til at fastholde +55-årige end formelle senior-/MUS-samtaler. Dette peger på, at den operationelle ledelse indtager en nøglerolle qua dennes kendskab, kontakt og uformelle drøftelse med seniormedarbejderen. At formelle samtaler er mindre effektive, er et signal om, at arbejdspladserne bør se på de instrumenter, der anvendes i seniorsamtalen, som afsæt for at nå frem til klare, forståelige og for-
pligtende aftaler mellem lederen og den enkelte seniormedarbejder.